OYO模式带动,消费产业的连锁化升级走到哪了?

在多个高度分散的线下赛道中,已经存在着连锁化和数字化的改造实践,以互联网或数字化的方式改造线下业态,也存在着认知壁垒等挑战和难题,但也正是因为线下业态的复杂性,为升级改造业务提供了更多的机会。

累计融资金额超过10亿美元,上线超过 7400 家酒店,客房共计逾 34 万间;先做酒店连锁,又卖起了咖啡。OYO的快速铺开,成了风口寥寥的2019年,国内创投市场为数不多的热门话题。

但OYO的崛起也不乏争议,国内也有投资人曾经将OYO评价为“国内市场中三大皇帝的新衣”之一。在不少人眼中,OYO的模式也被解读为实质上的加盟以及品牌代运营。

那么实际上,今天国内代运营模式是否真的存在机遇呢?今年国内消费市场的代运营,与过去又有了哪些改变与差异?

近日,真格基金及贝塔斯曼亚洲基金(BAI)共同开展了一次以“消费产业的连锁化升级”为主题的内部分享会,现场就不同业态的连锁化升级模式,以及其中所遇到的问题,进行了实战案例分享及圆桌讨论。「深响」受邀作为唯一现场媒体嘉宾参与了这次活动。

现场分享嘉宾在餐饮、便利店、酒店、卡拉OK等等传统线下行业中,都有丰富的一手业务升级的实战经验,也就他们在过去几年的升级改造经验中所遇到的挑战,分享了他们的解决思路。

利用连锁化多品牌矩阵

改造传统餐厅

“民以食为天”。餐饮是与我们日常生活最为息息相关的行业之一,也是一个相当成熟的传统行业。

但实际上,作为全球规模第二大餐饮市场的中国,与第一的美国、第三的日本,实际上在人均消费、人均订单,以及与国内城镇人口所理论上真正能承载的餐饮GMV规模上,都有较大的差距。

中国目前有大概就是3.9万亿到4万亿左右的市场空间,目前仍然落后于美国的5.5万亿GMV。但从人口上来说,中国市场的人口是美国近4倍,是日本的10倍;但中国整个市场的存量还不到美国的三分之二。

与此同时,中国的餐饮市场竞争,比美国、日本都更为激烈:中国市场中千人拥有餐厅数量是7家,远高于美国;中国目前有统计的餐厅数量大约是860万家,但是美国只有90万家,也就是说目前相对而言中国市场更为拥挤。在这样的背景下,中国中小餐厅每年的倒闭率在45%左右,而且基本上生命周期只有9个月,他们的生存是相对比较艰难的。

挑战和困难实际上也意味着机遇。激烈的竞争与恶劣的生存环境,就说明目前中国中小餐厅对于升级改造是有真实需求的,他们需要获取一些被优化的底层能力,才能生存得更好。

饭一萌正是看到这样的一个机会,才应运而生的一个团队。饭一萌的CEO李德全从2014年开始,在小餐厅领域做服务,累计服务了将近200万家餐厅。2018年,他发现餐厅连锁化趋势突然出现了一个显著的拐点,大量餐厅在快速倒闭,同时大量餐厅在快速崛起:仅2019年,中国就已经出现了三个万家餐厅以上的品牌——分别是正新鸡排、绝味鸭脖,还有张秀梅烤肉拌饭。

看到这样的一个趋势,李德全决定创业,创立了以餐厅连锁化经营为核心业务的饭一萌。

李德全认为,这是一个蕴含了巨大机会的市场。基于前面所说到的中国市场与其他头部市场之间的指标差距,饭一萌团队预测,在未来的二十年,按人口来算的话,中国在餐饮领域里面至少还有10万亿的一个成长空间;单从城镇人口来看,也至少还有3倍的一个增长空间。

连锁化升级,就是其中的一个重要方向。国内目前市场的整体变化也显现出了这个趋势。李德全分享表示,目前中国餐饮市场的增长是8%,但连锁餐厅的增长是23%,显现出了更好的增长速率。

与此同时,中国本身餐厅的连锁化程度是比较低的。目前在国内市场上,连锁餐厅的收入仅占到了整体的2%,同一个数字在美国市场是37%,在日本则是23%。在这个数据差距之下,就诞生了中小餐厅连锁化升级改造的商业机会。

国内也有连锁餐饮企业在快速增长。

“今年中国已经涌现出三个万家餐厅以上的这种品牌了,正新鸡排、绝味鸭脖,还有张秀梅烤肉拌饭。”李德全表示:“绝味鸭脖在今年的4月份已经突破一万家了,正新鸡牌已经是17000家了,然后还有一批的一两千家的餐厅在快速的涌现。这批企业的发展,底层都是应对了整个连锁化的发展,在餐饮领域的影响力。”

在经营饭一萌的过程中,李德全也总结出了中国餐饮行业近几年的一些变化趋势,以及这些变化未来可能带来的影响。

首先,国内目前餐饮行业的整体人力成本较低,但未来随着整体工资水平的上升,人力成本必然会随之逐渐上升。这个成本结构上的变化,就会迫使未来餐饮企业在门店的服务性上面做调整,削减服务项以减少人力的投入。

其次,目前中国餐饮行业的成本中房租已经占到了8%,甚至高于美国、日本的占比,因此现在所有的门店,都由大店往小店调整。共享店的形式也因此出现得越来越多,类似OYO的芬然咖啡,就是在采用与酒店共享门店的形式。

第三,今天国内餐饮企业的食材成本仍然比较高,缺少规模化采购,或是本身食材配比不合理。这个问题的核心在于大部分中小餐厅都缺少食材配比的设计能力。那么未来,基于食材成本的升级改造,就会给出更多单品店诞生、发展的可能性高。

基于目前所看到的这些问题,李德全类比日本市场的头部企业,给出了在他眼中目前国内市场一些升级改造的可能性。

日本排名第二的餐饮企业集团叫云雀,目前是以品牌矩阵的方式进行经营,单个集团内有20到30种餐饮品牌。饭一萌的团队截取了云雀 2011年到2016年数据,发现每年云雀最多的门店操作并非是开店或是关店,而是对门店进行品牌转换,平均每年品牌转化数量达到70家。

前面提到,中国中小餐饮商家目前每年的倒闭率高达45%,原因可能包括单一品牌天花板较低、品牌老化等等问题。如果能够采取集团内品牌转换的方式进行经营,实际上有了更好的弹性空间——可以以低成本进行试错,也可以在品牌老化之后快速以新的品牌为消费者提供新鲜感。

先前国内并没有这样的业态,饭一萌正在尝试使用这样的方式进行餐饮品牌的连锁化升级,探索低客单价、单品类的多品牌矩阵,是否在国内能够有升级改造、优化提效的空间。

“现在基本上每一家餐厅,只要跟饭一萌合作,它基本上每天能够得到1000块钱左右的线上的这种生意额的提升,”李德全表示。

未来能否让更多中小餐饮商家获得类似于正新,或绝味鸭脖这样的千店集团的底层能力,则是李德全和饭一萌在进一步探索的空间。

通过数字化中台进行

便利店升级

与餐饮相比,便利店在中国兴盛起来的时间就要短多了。但由于过去几年“新零售”、“无人便利店”、“数字化便利店”的投资热潮,国内便利店市场实际上经过了一个快速大发展时期。

鲜生活也是在过去几年时间切入便利店市场的,但所采取的路径与先前大热的“无人便利店”等概念性的模式有明显的不同。2017年,鲜生活以8400万美元的价格收购了国内的传统便利店品牌好邻居,并开始了对好邻居一系列的改造升级。

鲜生活采取这条路径,也是看到了先前国内传统便利店市场与餐饮市场类似的一些问题,以及其中可以提效优化的部分。

鲜生活CEO肖欣表示,目前国内的便利店市场与餐饮市场相似的地方在于市场高度分散,品牌对于门店的管控力十分弱。中国大部分的便利店品牌,目前都属于一个批发商的阶段,只把货送到便利店,既没有鲜食,也不可能做出用户服务,也不可能做出更好的绩效层的管控。

“中国的本土便利店是介于7-11和夫妻老婆店之间,然后更接近于夫妻老婆店的一个形象。包括2017年我们在做市场调研的时候,真的是看到了晚上10点钟,一个大人就打着赤膊,拿着啤酒坐在门口,给人在卖货——这就是中国的便利店的形象。过去一两年里面,虽然资本市场很火热,也有很多人投入,但是实质上来说,它的运营其实是非常糙的。”

因此,由于管理能力、培训能力,以及对门店的直控能力极为有限,过去很少能看到国内本土的便利店有突破省份、跨区域的经营。

所以,今天国内便利店的升级改造,核心就是要把便利店的运营,抽象出来,做得更为简单而标准化,才能让便利店发生一个本质性的变化。

但便利店运营这件事情,知易行难。日式便利店虽然运营多年,有非常精细化的管理流程,但是他们目前极为繁琐、严苛,以及高成本的便利店运营方式,在今天中国快速城市化的进程中,以及中国更为接地气的市场环境中,是很难跟上国内市场需求增长的节奏的。

不少中国本土便利店曾发现,如果用国际体系标准去运营他们的门店,成本将会提高20%,中间包括合规化、培训,以及人员和设备升级,都会有不小的开支增长。

这也就意味着,对于像鲜生活这样想做好国内便利店升级改造产业的团队而言,就必须找到效率更高,速度更快的方式。肖欣对此给出的方案,是通过技术中台来进行国内便利店的升级改造。

肖欣认为,目前国内的便利店体系,核心就是缺少一个数字化的中台,缺少一个能帮它把总部的能力集成起来的数字化、基于算法驱动的中台。只有在有这样的一个中台的情况下,才能简化门店的运营流程,同时让商品的组织能够因地制宜、客户导向,才能快速异地扩张,能够真正做到3到6个月就能在新的区域搭造本地化团队的速度。

这样的一个数字化的中台应该是什么样的呢?肖欣认为还是要从最基础的人货场三个角度来看。

从人的角度来说,就是要有能力知道用户是谁,知道进入门店的所有人的年龄分布、新老用户分布,以及在不同用户分群众,从进店到提篮,到整个交易过程中的漏斗。这样才能让每一个便利店知道,它所服务的用户是什么样的客群,也才能知道在100平米和有限的SKU中,如何才能最大化商品的效率,更好地满足进店客户的需求。

了解到这些信息以后,你才会知道,便利店是一个有80%的复购,用户一个月来四次的高频场景。因此,对人的了解是构建整个中台体系的第一步。

在了解了人的基础上,还要再去看“货”,将人的行为与“货”之间构建连接,去了解这些高频的常客,他们更喜欢哪个货架,更喜欢哪个商品,更喜欢什么样的一些选择。

因此,数字化改造升级的一个重要部分就是要把整个门店的货架全部数字化。

“原来对于门店的管理来说,对商品的陈列和商品的摆设,传统便利店是基于一个excel,或者基于一个店长的喜好来完成的。它永远没办法像电商一样去做各种测试。”肖欣表示。

那么数字化改造升级,就是要将原来的总部台帐系统,转化为能够基于数据库里面的经验去做自动陈列、自动化选品的数字化台账,才有可能做出千人千面、更符合单店需求的选品及陈列安排。并根据门店客户的真实消费情况,去不断优化和养成更智能的商品摆设,同时实现商品货架调整的提速。

“以前不少成熟连锁品牌便利店的调整是一季度调整一到两次,现在我们在这样的一个数据支持下,能够保证一个货架能一周完成一次商品陈列的迭代,不断在货架上去淘汰不好的产品。这对于一个小店来说,其实就是提高销售、降低成本。”

另外,从“场”的角度而言,传统便利店的升级改造,还有不少硬性的场地问题需要攻克。很多传统便利店不能上鲜食、蒸包机或是加热柜,实际上是因为电容的问题。不少小店本身是没有电容扩容能力的,一旦增加了这样的加热设备,整个电路都可能烧掉。

鲜生活目前在改造中的处理方式,是将所有的门店里面的设备能源管理全部IoT化,以此保证门店各个设备能够在合理使用的情况下,保持正常工作。譬如说,在晚上自动关掉一些没有商品的货架,来不断地对门店的整个设备进行调整。帮助门店在有限的电容下,不断优化能源的使用情况,保证门店的室内温度和各个设备正常运行。

这些“人货场”改造,还仅仅是一个基础。当门店的陈设越来越自动化、越来越简单的情况下,门店的运营效率也会随之提升,同时门店也可以倒推回去跟快消品牌有新的业务合作模式。

除了数字化以后单店的销售效率可以有所提升以外,各个门店也有了更能做销售支持的数据,可以帮助门店与品牌之间合作。譬如说,以前品牌很难控制这些小店的货架上到底放的是什么,但数字化之后,每一个品牌商它能够实时监控每个终端、每个货架上面的每一个动销的情况,因此品牌也就会更愿意去与数字渠道控制商合作。最终渠道获得了更多优质的商品和更高的毛利,品牌方则获得了更有效的渠道投放,双方实际上形成了双赢的局面。

肖欣表示,在整体数字及智能化升级改造了以后,每一个100平方的小店,在他们眼里面都变成了一个页面;而每个管理几百家便利店的总部,就会跟电商总部一样,实际上就变成了几百个页面。那么在这样的一个运营系统上,整个总部的运营能力和效率都会大大提升。

在这样的情况下,管理人员需要学习的就变成了每个便利店经营过程中的监控点,需要去了解什么样的数据会出来什么结果,以及在什么结果上需要做什么动作,需要跟踪、反馈什么样的总部行为,从而让每一个品牌便利店的运营的效率和管控能力都得到实质上的增强。

“我们看到改造后的门店销售都涨了百分之二三十,同时通过人员的减少成本降了20%,所以我们还是非常有信心,今年能把我们这两年积累出来的这样一个中台带入到更多的省份。”肖欣表示。“现在有五个品牌已经在试用这个中台,大概到了明年年底,我们相信能有3000个门店,会直接在这个中台上,去变成一个数字化的便利店。”

数字化升级转型所面临

的现实挑战

虽然传统业务的数字化、连锁化升级改造,已经在酒旅、餐饮、便利店等行业都产生了一些不错的案例,但被改造业务本身的分散性,以及线下环境的复杂多样,也注定了这个升级改造的过程中会有各式各样的挑战存在。

活动当天,现场其他的分享嘉宾,也总结了他们在进行改造升级中所遇到的一些问题与挑战。

首先,数字化转型做的是在传统业务基础上的优化提升,但它无法颠覆业务本身的底层规律。

乐徽科技COO张洋溢就分享了他们所趟过的一个坑。乐徽科技的业务是为类似于全民K歌这样的产品,做线下欢唱店的运营。在运营的过程中,乐徽科技发现,当通过社群等方式,为线下店建立了用户之间的关系链之后,关系链是可以让用户的粘性增加,从而让复购频次大幅提升的。

因此,乐徽科技在运营过程中,就曾经设想过,如果社群及关系链能够大幅提升复购的话,或许就能突破门店本身的线下流量限制,从而降低选址在业务开拓中的权重。但实际上,在后续的运营过程中,实践发现,选址的重要性可以算得上是颠扑不破的真理了。

以互联网产品的方式来类比的话,线下门店的选址实际上影响了一家店本身初期的种子用户,新增用户的属性则影响了后续社群的发展及留存情况。“如果你选址错误,周围覆盖的用户不是你的目标人群,那么ROI就会非常低,也可能没有留存,LTV也可能会非常低,”张洋溢表示。

其次,以互联网或是数字化的方式对传统业态做升级改造,所必须重视的是传统行业本身的业务及经验知识壁垒——这在人员招募、团队组建,以及后期业务开展的过程中,都会造成不小的挑战。

一起美的CEO张臣曾经在互金等领域有多年的工作经验,在切入线下医美这个领域的时候,很快就在团队组建的过程中遇到了这个问题。

“当我在进入这个医美行业的时候,在一些关键性的岗位上,我的预期是找原先在大的互联网公司有不错履历的人,让这样的人来帮我们解决问题。当时也确实找到了这些人,花了九牛二虎之力去挖,晓之以理,动之以情,”张臣分享道。

但到人到位以后,会发现实际上还是存在非常高的认知壁垒。张臣表示:“你找互联网背景的人去学习传统行业,那花的时间和代价实在是太大了。但如果你找一个对应赛道传统行业做了很多年、经验很资深的人,你给他互联网式的思维,或者打法战略的赋能,我觉得这个比前者要快得多。”

“一个赛道里面要学多少个小时呢?有说法是一万个小时,这其实也都是时间成本,也是坑,”张臣坦言。“一起美团队现在三分之二都是医美专业领域的人,三分之一是互联网的背景,这样才能保持我们在行业中服务医生的专业和深度。我个人理解的是把互联网思维赋能传统行业做变革,本质还是要尊重传统行业价值规律。”

轻住酒店的CEO赵楠也给出了类似的观点。轻住酒店团队曾经有多年的互联网酒店业务背景,基于过去对酒旅行业的认知,投身于国内单体酒店业务的品牌连锁化和运营赋能领域。而在经营的过程中,赵楠意识到了线上线下业务思维以及实操层面的差异。

“在互联网公司,线上的业务相对来说迭代更快,因为很多的业务可以数字化,所以我们可以通过AB测试去看哪个效果好,你就去用哪个方案。”

“但实际上你到了线下你会发现,很多涉及到线下的东西,它一旦落实下去,就非常非常难改。所以这就需要在前面做很多的、充分的准备。这就要求你一件事就必须想清楚,因为如果让你推开来了,这件事情就改不了的,”赵楠表示。

赵楠总结道,互联网行业的人,在做产业互联网创新的时候,对于线下的业务需要有更多的思考。

不过,国内线下业态虽然复杂,也正是在这样的复杂性中才存在着机遇。过去大量的传统领域,整体的运营管理效率较低,同时由于高度分散的业务形态,单一业务单元体量小、存活率低,因此很难进行整体的改造。

连锁化以及数字化升级改造的业务,也正是在尝试以化零为整,和系统性、工具性产品的方式,让管理以及运营决策提升的门槛降低,加快整个行业层面上的水平和能力提升。

就目前的数字化改造升级潮流,现场的另一位分享嘉宾、餐饮会员系统再惠的CEO李晓捷也总结道:“对任何一个企业来说,它的诉求是什么?它的诉求其实是两个:第一,怎么样高效地去获客;第二,怎么样经济地承接住这些客人。我们所做的事情,也就是通过我们的系统去帮助他们更好地去获客,再通过标准化的供应链的连接,去帮他把前端获取的流量变现。”

“所以我们做的事情,其实都是在慢慢地通过自己的一些绵薄之力去改变这个行业,去赋能这个行业,让中国千千万万的从业者可以经营得更好,活得更好。”

*本文来源:微信公众号“平成文旅”(ID:deep-echo),作者:马小军,原标题:《OYO模式带动,消费产业的连锁化升级走到哪了?》。

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