旅游景区开发生意应该怎么做?

旅游景区开发,典型的“坐地收钱”的商业模式,即把旅游资源围起来收门票,虽然没有任何技术含量,但这门生意,有几个问题非常值得探讨。

旅游景区开发,典型的“坐地收钱”的商业模式,即把旅游资源围起来收门票,虽然没有任何技术含量,但这门生意,有几个问题非常值得探讨。

1、投资回报;

2、经济效益的外溢。旅游景区具有显著的正外部效应。旅游资源带来了人流和消费的同时,一定程度上也肥了“景区的邻居”。如何承接旅游资源所带来的经济效益,避免“为别人做嫁衣”,是旅游景区开发需要研究的第二个问题。

下面通过分析上市公司的财报信息,进一步探讨“旅游景区”这门生意。

1.1 投资收益

旅游景区开发,需要投入大量的基础设施建设和固定资产。旅游景区的上市公司在A股有13家,新三板有27家。这40家固定资产原值合计253.4亿元,加上土地使用权、资源租赁权或特许经营权在内的无形资产账面原值为55.2亿元,两项合计308.6亿元。

原始投资额大的生意,则不得不考虑资金的机会成本。

近几年来,我国的GDP增速维持在6.5%左右,而旅游业总收入的增速更是达两位数。此外,我们将这308.6亿元如果不是用来投资建设景区,而是长期存放银行,也有3.5%的收益,而这个收益几乎无风险的,就是资金的机会成本。

因此可以理解为:308.6亿元的投资收益如果达到6.5%,就算是跑赢了社会财富平均增值的速度;如果达到10%以上,才算是赶上了旅游业投资收益的普遍水平。即,308.6×10%=30.86亿元,才算是可以接受的。

实际收益情况是什么样子呢?

2018年,上述40家旅游景区相关企业合计实现营收137.2亿元,净利润29.8亿元,净利润率达21.72%。净利润水平相当高,但与30.86亿元的最低收益要求仍有差距。

而净利润率与投资收益率是两个不同的概念。

净利润是会计利润,包括了固定资产、无形资产的折旧与摊销。而“折旧与摊销”并不是一项实际发生的成本,可以认为,投资收益等于“折旧与摊销”额加上净利润。

2018年,上述40家企业折旧与摊销合计15.8亿元,加上29.8亿元净利润,实际投资收益是45.6亿元,收益率14.8%,超过了旅游业总收入的增速。但是,这个数据是不够全面的,因为旅游行业涉及到一项重要的指标:资本性支出。

什么是资本性支出?

企业为了维持或扩大经营规模,进行必要的固定资产增加、更新、改造等支出以及无形资产、其他营业性资产的再投入。

可以看到,2018年40家企业的资本性支出合计为29.3亿元,占45.6亿元投资收益的64.3%。扣除资本性支出后,剩余可支配收益是16.3亿元,可支配收益率约5.3%,并不算高。

总体说来,旅游景区的投资回报并没有想象中那么丰厚。从上市公司的情况来看,旅游景区生意确实很挣钱,但由于资本性支出的存在,景区的投资收益大部分都转化成为了资产,可支配的投资收益比例并不高。

1.2 财务模型

以固定资产类为主的资产结构及资产周转率指标数值低,表明旅游景区是典型的重资产生意。反映在财务上,则是旅游景区固定成本大、变动成本小的特点。

对比井冈山、黄山景区可以发现,与景区内部运营密切相关的观光索道、景区客运、景区配套综合服务等三项业务的营业成本随游客量的波动确实很小。

通过上面的分析,我们可以得到一个有关旅游景区开发的基本财务模型。

如上图所示,A点所对应的游客量是旅游景区的生死存亡点,在这一点之下营业收入无法覆盖债务成本,企业面临信用破产风险。B点是投资收益零点,在这一点之上,企业才有闲余资金,用于资本性支出及广告宣传等。C点是会计盈亏平衡点,在这一点之上,企业才有会计利润。D点是营收滞涨点,在CD之间,随着游客尝鲜退潮,景区不得不提升折扣吸引游客,导致营收滞涨。E点是景区游客的容量上限点,处于在DE之间的景区通常是供不应求的热门景区,其游客量接近饱和,因此可以通过提高门票价格、减少折扣等,增加营收。

而处于DE之间的景区“打卡型”景区提高门票价格,并不会减少总体游客量,反而有助于淘汰出游意愿和消费能力不强的游客,进而提升旅游景区的整体营收水平。这或许是热门景区票价居高不下的重要原因。

仍以上述自有资本金1亿元并贷款1亿元修建一家景区为例。若以年利率6%获得期限为10年的贷款1亿元,采用等额本息的方式则每年需要还款1332.25万元。假设景区人均消费为100元,则A点需要13.3万人次的年游客量才能保证景区的基本生存。

而人工成本可以看成是维护固定资产的主要开支。多数景区维持在6-12%区间,取值9%,则人工与维护成本约1800万元,对应B点游客量31.3万人次。

再根据前面统计的数据,上述40家企业年折旧与摊销额15.8亿元占固定资产及无形资产原值308.6亿元的比例约5.1%。本例中,可得到其年折旧与摊销额为1020万元,对应C点游客量41.5万人次。

可以说,2亿元投资具有现实代表性,而41.5万人次的收费游客量也很具有挑战性,所以旅游景区总体是一门盈利门槛很高的生意。而景区能不能越过D点向E点迈进,则与游客量和人均消费额有很大关系。

游客量除了与旅游资源吸引力直接相关外,与游客整体消费水平、节假日安排、外部可达性、营销力度及客源地人口、销售渠道等实现因素戚戚相关。这其中,多数属于景区外部因素,而真正属于旅游景区经营者范围内的可控因素并不多。

而人均消费额则并不仅限于门票,与景区内的消费业态布置也有很大关系。而且旅游景区的业态布置和扩张,也能解释营收增速赶不上资产扩张速度的另一个原因——再投资的边际效益相较于原有业务变差。

产业与业务

对于可以挣钱的商业服务,在旅游教科书中被总结为“吃住行游购娱”六要素。直白的说,就是除了收门票之外,旅游景区还可以从交通、住宿、餐饮、购物、文娱等5个方面布置设施和开展业务挣钱。

我们按照上述5个方面进行分类统计,考察其毛利率情况来看看各业务的边际效益如何。

首先,门票业务51.5%毛利率是被低估的。其原因是多家景区的门票业务营业成本中包含了给关联方的巨额分成支出。比较典型的是峨眉山,其门票收入扣除合理支出和税费后,50%须支付给管委会。在2018年这项成本支出2.06亿元,占门票营收的43.5%。仅此一项,影响上述虚拟景区模型毛利率5.5个百分点。

因此,在同一家景区不同业务板块之间,门票仍是一项相对高收益的业务。而购物由于样本量不够因此不具有分析意义。我们着重来看交通、餐饮、住宿和文娱。

2.1 景区交通

可以看出,景区交通类业务毛利率最高。

秦岭旅游在2016年公开转让说明书中表示享有陕西太白山森林公园内游客客运服务的独家经营权,游客可选择徒步或乘坐景区内的区间车上山游览。转让说明书显示:公园面积2949公顷,共有8大景区180多个景点,海拔跨度从620—3767米,是我国海拔最高的国家森林公园。游客想要省下60元/人的车票既困难,也不太现实。

景区交通业务经营的反面例子是剑门旅游。位于四川省广元市的剑门蜀道剑门关旅游区拥有国家5A级旅游景区、国家级风景名胜区等众多招牌,但2014年至2016年1-9月期间,其观光车运输业务合计只有23.16万元收入,而同期景区游客量有175.8万人。

而全长2.5公里观光车道位于景区绝壁廊至仙女廊之间,而这一区间的游步道是整个景区风光体验最佳的一段。

不依托旅游资源,反而与旅游资源展开竞争,其经营策略显然有违业务常识。在剑门旅游被华侨城斥资4.8亿元收购后有所改观,2018年这项业务的收入达422.7万元。

2.2 餐饮住宿

由于资源保护法律法规问题,大部分景区的核心区域并不允许建设或运营住宿、餐饮业务,这使得景区这两项业务的资源、环境优势被削弱,基本沦为竞争性业务。

比如落座于庐山上的“美庐”别墅是当年蒋委员长赠予宋美龄的“行宫”,原本应是体验极佳的度假设施。但由于其重大历史价值,1996年与“庐山会议”旧址一道,被列入全国重点文物保护单位,自此开放经营已无可能。

此外,还有一个重要原因是旅游景区的淡旺季。由于住宿产品具有容量上限和时效性的特征,旺季有收入天花板,淡季闲置则拉低整体毛利率。

2.3 文化娱乐

景区内依托资源而存在的垄断性文娱体验活动,毛利率水平也很高,比如游船、山水实景演出、漂流、滑雪等。因此,可以把景区内的文娱体验活动看成是景区内除了核心吸引物之外的第二级、第三极吸引物。

新奇型的文娱体验活动由于能给游客带来新鲜的体验,因此抢占先发优势的项目也会获得类似次一级吸引物的效果。比如明堂山2016年在景区内投入运营了安徽省内第一条玻璃栈道。而2018年的下滑则是受到景区外部交通要道维修以及行业中出现较多玻璃栈道类产品的影响,竞争较为激烈导致的。

对于这一点,经营人造主题游乐设施的迪士尼有着深刻认识。迪士尼多年来一直坚持“三三制”的经营原则,即每年将淘汰三分之一的硬件设备,更新三分之一的设备、维护三分之一的设备。

迪士尼能够做到每年如此大规模调整设施的直接原因是游乐设施可以单独收费。但是,玻璃栈道却只能通过鞋套出租变相收费。但倘若是景区外,游客会想当然地认为是不同的经营主体,则另外付钱显得理所当然。

此外,景区开发者还能得到的启示是,既然游客不愿意为景区内的次级吸引物另外掏钱,那么在门票价格一定的情况下,应该提供尽可能少而不是尽可能多的景点和项目。什么样算少,什么样算多呢?这或许并没有固定的程式,原则应该是既让游客感到游览内容充实、票价值,又不至于形成投资冗余。

总而言之,旅游产业链及旅游经济溢出效应视角下的景区业务,与资源关联度越高、垄断性越强的业态,其相对效益越好。因此,在业态布置和进行边际投资选择时,应从这一角度予以考量。

总结与创新

从上面的分析可以看出,旅游景区生意确实相当复杂。资本性支出大、盈利门槛高、外部因素多且不可控、经济溢出效应明显、游客消费心理需要研究、监管法规严格、政策扶持不透明不统一等特征,决定了旅游景区生意的重点并不在景区内部管理,而是前期策划与后期运营。

前期策划决定了产品基本形态,其商业创新,或需要景区规划设计专业人士的参与,但本文探讨的案例和做法或有助于思考。而后期运营则具备更为广阔的商业模式创新空间。40家旅游景区的财报信息实际上非常丰富,在此仅列举一二来结束本文。

案例1:A股大连圣亚的年报披露的移动企鹅馆项目:2018年先后与贵州六盘水、新疆丝绸之路、北京顺义、秦皇岛乐岛、青岛啤酒节组委会、南宁万达茂等多家景区、滑雪场、组委会、商茂公司达成合作意向;五月初至七月底,移动企鹅馆在黑龙江省七大城市(大庆、佳木斯、牡丹江、鸡西、哈尔滨、齐齐哈尔、绥化)进行巡展活动,两个多月共接待游客30余万人次,也为合作伙伴带来巨大客流,完成预期目标。

可移动、可搬迁的吸引物,实际上是古代“戏班子”的现代创新,而且其科技含量更高、受众也更为广泛,同时有效借助了合作方的营销力量。与传统景区固定投资相比,其投资回收周期应该更短。

案例2:A股丽江旅游的大股东丽江市玉龙雪山景区投资管理有限公司自2018年开始牵头,联合玉龙雪山景区、玉水寨景区、玉峰寺景区、东巴谷景区、玉柱擎天景区、东巴万神园景区、东巴王国景区、白沙壁画景区等丽江市8个景区,整合为“大玉龙”旅游景区,统一门票经营权,并销售“大玉龙”旅游景区联票。

这一做法,实际上是将热门“打卡”景区变为了冷门景区的销售渠道。通过销售联票,玉龙雪山获得了冷门景区的门票分成,而通过捆绑玉龙雪山,冷门景区实现了游客量和营收的双增,属于典型的共赢模式。从东巴谷景区的运营方新三板丽江文旅财报数据来看,其实际效果非常好。

*本文来源:格隆汇(ID:hkstocks),作者:喻世明言 ,原标题:旅游景区开发生意应该怎么做?

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