1元/晚,神奇酒店OYO赔本赚吆喝终尝苦果

互联网公司急速扩张似乎总会留下一地鸡毛,岁末年初,又多了一个故事——OYO酒店与酒店主的一笔烂账。

“TR(培训相关)部门,3月份(可能提前到2月)完成全部裁员;AH(楼层服务)减少,AM(大堂助理)大幅度裁人,绩效为D的全部优化,没有赔偿;财务要求所有办公室租赁缩减,甚至取消城市办公室;CGM(总经理)优胜劣汰,减少CGM,缩减开支,hub(国内各大区)合并。”

以上是OYO酒店员工近日在社交平台上主动爆料的裁员信息,对于信息真实性,OYO官方未对《IT时报》记者正面回应。

顶着“全球第三大连锁酒店品牌”的光环,近半年以来,OYO却显得风雨飘摇,“裁员”“亏损”的标签一直伴随着OYO。

2017年,OYO在深圳上线,通过吸引中低端酒店加盟的方式,推出1.0模式、2.0模式极速狂奔占领了338+城市、19000+酒店之后,OYO在中国“水土不服”的现象日益严重。

除此之外,在与业主酒店的关系上,业主维权的报道也时常见诸报端,保底模式的弊端逐渐显露,OYO正在失去业主的信任,也在丢失掉自己的护城河。

“保底模式”的敦刻尔克大撤退

索江锋在西安多年经营自己的一家小旅店,他在2019年10月与OYO签约,成为其近2万家酒店业主当中的一员。

据索江锋表示,签约前,OYO西安的工作人员曾向其口头承诺,合作后,索江锋的35间客房将会得到每间52元/天的价格作为保底收益,每月超出当月保底收益的收入后五五分成。在此期间,OYO负责酒店线上销售的控价和排客房订单,索先生则负责承担酒店的日常运营。

上述模式即OYO最主流的“保底”模式。

“房价低得买不起一个饼”

“之所以会考虑与OYO合作,看中的还是稳定的保底收益。”索江锋说。尽管不是位于西安的中心地段,按照50元、80元、100元、120元不等的房价来算,索江锋的旅店月收入通常可以超过4万元。

正是看准了与OYO合作可以稳赚不赔,索江锋与OYO签订了协议。在签约当天,OYO的工作人员立即将3天保底收益5460元打入他的账户,算是吃下了一颗定心丸。

为了达到OYO酒店的要求,索江锋尽可能地配合OYO的工作要求。签约后的3天之内,他花费了3.1万元清退了当时酒店内租住的27间长租房客,请来自家人帮忙打点酒店卫生,还额外招聘了客房服务人员。

好景不长,配合OYO运营的第1个月,索先生发现自己的账户没有如约收到OYO的全部打款。在订房App上,原先售价50~120元不等的客房被OYO以低于原价好几倍的价格进行销售。

1-29元的房价,让索江锋的酒店客源瞬间爆满。“那段时间全家人真的忙疯了,房价低得买不起一个饼,我们还得撑着,想着OYO承诺给我一间房52元/天,他们怎么折腾我们,都尽量配合满足他们的需求。”索江锋回忆。

突然不“保底”了

直到2019年12月底,索江锋被忽然告知,原先合同1月1日前结束,所有加盟店不再拥有保底费用,OYO给酒店业主的费用将按周结算,不同意签新合同的酒店将视为自动解约。

取消保底协议,索先生表示自己毫不知情,也没有OYO的工作人员以文字形式传达这样的信息。更让索先生感到恐慌的是,数月来所有收入都进入了OYO的账户,为了维持酒店的正常运营,他不仅刷爆了自己的信用卡,借了网贷,还欠了一笔高利贷。

“西安运营经理微信、电话骚扰,迫于压力,我在12月26日签了新合同,但此时距离加入OYO已经过去75天,按照1820元/天的保底费用来算,除去当时转我3天的保底收益5460元,OYO还需要支付给我131040元,但实际上,我只拿到了24863元,在这期间,我酒店的开支就有6万元,OYO还要求我额外支付OYO近8000元的预付款。”索江锋对此忿忿不平。

1月15日,《IT时报》记者联系对接索江锋的OYO酒店运营经理核实情况,对方表示自己已离职,拒绝了采访。

法律意识淡薄导致维权困难

《IT时报》记者注意到,索江锋发来的一份纸质合同照片里,并没有出现OYO承诺的每间房52元/天保底收益的字样,而且合同也十分不规范,不仅没有盖章,甚至有些重要的内容没有填写完整。索江锋表示,此前与OYO签订的是一份电子合同,并不精通电脑的他根本无法找到这份电子合同,而眼下这份纸质合同是他当时对照电子合同的内容自行填补的样本。最终,他的手中甚至没有一份与OYO签订的正式纸质合同。

北京德和衡(上海)律师事务所律师孙万松对此表示,以书面形式订立的合同,在双方签字盖章前,如果有一方已经履行了合同的义务,即便对方没有签字盖章,法律认为这份合同是成立且生效的。口头承诺无法认定,即便是与后来形成的书面合同的内容有区别,从法律角度上来讲,会以后续达成的书面合同为准。另外,如果一方擅自改动合同内容,法律认定其无效的,必须双方协商一致方可生效。

孙万松认为,加盟酒店业主淡薄的法律意识,让其与OYO之间的纠纷变成了一桩“无头公案”,难以追溯。

其实放眼全国,索江锋的情况并非个例。在其他城市,不少业主的遭遇与索先生相似。

据媒体的公开报道显示,数个维权群中聚集了成百上千人,甚至还有业主前往上海OYO总部讨要说法。

在被问到为何近期OYO酒店业主维权爆发,OYO方面人士表示,上线5个多月来,2.0模式在全国迅速推广,“在运营过程中我们发现,部分合作酒店的保底金额与当地市场行情不符,也有部分业主存在数据造假的情况,以至影响酒店长期发展。对于此类酒店,我们将与业主就保底金额在公正、透明的基础上再次进行谈判。”

经久不息的裁员风波

2020年1月15日,据彭博社报道,“由于业绩不佳,OYO已经在中国的12000名员工中裁员5%,在印度的10000名员工中裁员12%,并计划在未来4个月内继续在印度裁员1200人。”

OYO:一家绩效导向的公司

在社交平台上,《IT时报》记者注意到,有OYO员工表示,“会暂时保留sale(销售)部门编制,目前公司正在尝试与旅行社直连,旅行社直接下单到OYO系统,后期稳定后,会把sale优化。”“目前收到HR信息是,每个hub(大区)一个,TRH(培训部门等)留下。”更有近期被裁员工表示,“已经签了协议,获得了2.5倍赔偿。”

这已经不是OYO第一次因为裁员话题被推上风口浪尖。2019年6月,《IT时报》曾刊发《OYO员工因虚报数据被裁?记者实地探访其上海办公室》报道。

针对最新裁员情况,《IT时报》记者向OYO方面人士进行了求证。OYO官方表示,“OYO酒店是一家以绩效为导向的公司,以严格的体系来评估每位OYO酒店员工的绩效表现,这个政策从每一位员工入职第一天开始,而不是专门针对最近一段时间。我们任人唯贤,并以此原则评估、奖励和认可员工的个人绩效,并帮助他们改善。”

网爆裁员后,1月14日,《IT时报》记者来到OYO上海总部。

上午10点30分左右,在杨浦区的沪东金融大厦4、5层OYO办公室,1分钟内至少有10人进出。在4、5层楼办公室玻璃门向办公室内部望去,尽管有空余的工位,但在室内办公的员工占大多数。针对近期是否有裁员,一位OYO员工告诉记者,“最近确实进行了人员调整”,但具体情况如何,不方便透露。

一位就职于OYO的员工杨北北(化名)曾向《IT时报》记者表示,公司的考核标准非常严苛,销售分为三个等级,每个等级对应ABCD四个档,如果连续两个月进入C、D档,则要进行PIP考核(绩效改进计划),业绩仍通不过PIP考核,则会被辞退。

随时可能被“优化”

狼性的绩效考核KPI,给酒店届的“当红炸子鸡”OYO带来的是短期内的数据暴涨,迅速扩张,但不可避免的还是数据造假形成恶性循环。

“在OYO内部,业务员的学历参差不齐、素质不够过硬。以华东片区为例,OYO的业务员大多都是依靠朋友之间互相介绍,人力公司对学历没有要求,初高中到大专的业务员都有。”OYO离职员工迈恩(化名)向《IT时报》记者说道。

“起初OYO的想法是好的,前期靠着烧钱占领市场,后期靠运营团队、导流、再做次级引流就可以把市场做得很好。但为什么会做成现在这样?我所在的部门,从员工到领导,每个月必须要签下1单,否则就要被优化。”迈恩认为,巨大的KPI指标压力让企业运营变得畸形,同时,他接触到的新员工缺乏系统入职培训,也没有统一的技术支持,就连业务主管对产品及绩效的把控也知之甚少。

运营经理3个月换3个

在与业主签订合约的同时,迫于OYO的业绩导向政策,往往销售人员会抬高酒店的保底收入,最终导致承诺业主的业绩达成不了。

一位接近OYO 的人士举例说:“比如一个30间客房的酒店,即便是顶峰,全年的收入最多150万,但业务员在签单时会告诉业主,保底的价格为200万/年,在业主眼里,这个保底的价格很诱人便会同意签约,但实际上,公司在合作了1个月之后发现酒店的流量根本无法做到200万,随后就会降保底。但此时,这个业务员已经离职了,后面的一连串问题自然不言而喻。”

在OYO,员工流动性很强。一位OYO内部员工向记者出示了某区RGM(区域总经理)的信息介绍,记者看到,该人士的入职时间为2019年9月。

索江锋告诉记者,3个月内,OYO对接自己酒店的运营经理酒更换了3个。在OYO工作时,迈恩从事的是销售工作,“我所签约下来的酒店,1个月更换了3名运营经理,酒店业主最后出了问题,也不知道应该找谁解决问题。”

在采访中,索江锋还向记者表示,自己是按照OYO公司要求的内容经营的,但还是有一些莫名其妙的扣款出现在账单中,令自己摸不清头脑。

对此,OYO内部员工解释道,“OYO公司有一个类似外包的第三方审计公司,每个月他们都会来到业主的酒店进行拍照、检查,但于此同时也会给酒店增加一些罚款项目。因为运营期间的罚款和收入要到次月的月初才能看到,好多酒店业主对于自己为什么罚款都不是很清楚。”

“保底”说没就没了?

目前,OYO酒店加盟模式经历了1.0模式和2.0模式。

OYO的1.0模式专注于酒店的基础设施建设,为酒店提供店招改造、布草升级,在基础改造的同时,OYO酒店还安排专人管理酒店、增强酒店的获客渠道,确保酒店的经营管理和收益的提升。   

2.0模式期间,则变成了由此前支付加盟费、简单抽成的方式,转变为品牌方与业主共担风险、共享收益。此前,OYO酒店西安区域副总经理张雅光向《IT时报》记者介绍,“OYO的2.0经营理念是:先在OTA网站和OYO客户端上用优惠价格吸引散客上门,随后酒店前台再将其转化为OYO会员,形成良性循环后继而吸引更多的回头客。待出租率提升,价格会进行调整,继而增加营收。”

1月15日,OYO员工在社交平台爆料,OYO推出了共赢宝产品。“所谓共赢宝,即2.0模式的抽佣,0保底,周结,即新推出的3.0模式。”该员工说道。

如今,索江锋口中所提到的“0保底”或将是3.0模式的雏形。

曾经吸引了大量酒店加盟的“保底模式”说没就没了。

而对于OYO来说,从2.0升级到3.0模式比川剧变脸还快,“保底费用”说没就没。予取予求的OYO似乎已经牢牢揪住了加盟商们的小辫子,而索江锋们则陷入了维权举证难的尴尬境地。

你说,OYO说话不算数;OYO说,你真傻。

*本文来源:微信公众号“IT时报”(ID:vittimes),作者:李丹琦,原标题:《1元/晚,神奇酒店OYO赔本赚吆喝终尝苦果》。

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